准大幅提高、对科创企业的扶持重点转移。这是大势，本身没有问题，甚至是进步。但问题在于，我们留在当地的管理者，尤其是那些非姜家核心、只对短期利润负责的人，他们的目光太短浅了！”
她语气加重：“面对政策变化，优秀的经营者会敏锐调整方向，主动转型升级，化挑战为机遇。比如光伏基地，本可以趁着技术迭代浪潮，利用现有基础转向更高效的新技术研发或差异化产品。
但我们的管理者呢？他们选择的是最懒惰也最危险的路——要么抱着老技术吃老本，要么彻底偏离主业，去投机风口，甚至通过做假账、骗补贴来维持表面繁荣。
因为他们知道，只要账面上‘过得去’，远在海外的总部，鞭长莫及，每年该打的钱还是会打来。他们追求的是任期内报表的‘安全’和个人利益的‘最大化’，而非产业的长远根基和核心价值！”
姜玉深深点头，补充了更深一层：“不仅如此，月清。市场调整，往往也伴随着地方执行层面的尺度差异和‘人情’因素。当关系成为首要资源，技术、管理、市场这些核心竞争力自然就被荒废了。
这是目光短视的另一种表现，我们姜家的名头和持续的资金，反而助长了这种歪风，让他们觉得有恃无恐。”
阎月清认同：“正是如此。然后，就是母亲您提到的‘缺席’问题。”
她看向姜玉，目光复杂，“这不是您的错，是时局所迫。但客观事实就是，您作为这些投资的灵魂人物和最终责任人，长期无法亲临现场。仅靠定期的报表、第三方审计和偶尔的巡查，根本无法穿透层层粉饰，触及真实的管理混乱和战略迷失。”
“总部的关注点被迫放在海外三大支柱产业的生死存亡上，放在与西方势力和家族内鬼的缠斗上。对于遥远的华国投资，只能确保‘钱到位’，却无力进行深度的战略指导、及时的人事调整和有效的风险控制。”
“天罗系统本应是监管利器，但之前核心权限未统合，且重心不在华国业务，导致信息滞后、反馈失真。管理者知道总部‘看不见’或‘顾不上’，自然滋生惰性和贪欲。人心散了，队伍不好带了，再好的产业基础也会被蛀空。”
母女俩的分析直指核心，气氛凝重却也燃起了破局的火焰。
“所以，回归的第一步，不仅仅是战略转移，更是要唤醒这片冻土，清理这些病灶。”阎月清眼中闪烁着决断的光芒，“母亲，我们不能坐等整体回归时才动手，那时积重难返，会成为巨大的包袱和阻
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