官府为了避免西门子公司的财产被苏联和其他克服国的损坏瓜分，直接将国内的西门子公司给收回国有，直到现在奥地利官府还在奥地利国内的西门子公司占着百分之四十三的股份。
西门子靠着这些关系网迅速地实现了恢回生产，70年代，犹太工人为索赔和迫害过他们的企业进行了旷日持久的谈判，西门子支付了700万德国马克。尽管在法律和道义上并没有任务这样做，但西门子为了避免公然讨论，还是选择了赔偿，随后，他们还和其他企业一起设立了一项赔偿基金。这种积极的态度为他们争取了主动，避免了事态的扩大，西门子在二战中所犯下的罪过在人们的记忆中慢慢地消退了。
之前的西门子跟官府走得很近，在华夏国的经营策略，同样是借助官府的的气力，西门子在华夏国获得了大批有利可图的国家订单：如三峡水利工程、正在修建的金山市地铁2号线等大型工程。
不过工程师思想盘踞统治地位的西门子内部，涌现了消极的一面——
改革者只有在技巧可行的情况下才会有所举动。在时间就是金钱确当今社会，西门子产品比对手上市晚、卖的贵，冗杂的决策系统、繁多的业务、由于垄断繁殖的惰性格绪，让西门子负重前行。
冯必乐从1992年就任董事会主席后，八年时间里面花了170亿欧元一共吞并了一千多家公司。
不过吃下这么多的公司，西门子在收购后的整合上却是涌现了很大的问题，背上了更加沉重的累赘。
同时，随着上市场自由化浪潮的袭来，国家主导采购不复存在，西门子在很多国家的邮政和电信企业中不再具有垄断的上风，面对真正意义上的全球竞争，西门子股价跌落超过一半，企业处于被分割的边沿。
此时的西门子但从1996年开端就确立了这样的原则：各个业务部分定期被审查，在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部分就要等候“处理”。
于是前年西门子决定从集成电路业务中退出，将上司公司爱普科斯和英飞凌的股票抛向市场，美国泰科接手了这两家企业。
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