王援朝语速放缓，字斟句酌：“在几个关键点上，我们可能需要进一步探讨。”
“第一，股权比例。
51%对49%，意味着华兴拥有法律上的控制权。
对于一家投入双方核心资源、旨在长远发展的合资公司，辉瑞作为拥有二十多年整车产业经验、投入制造体系这一重资产的一方，仅拥有49%的股权，在战略安全感和长期投入意愿上，可能会面临内部挑战。”
“第二，技术主导与融合。
方案中提到华兴‘主导’智能化部分的研发。
我们理解并尊重华兴在智能化领域的领先地位。
但‘主导’的具体边界是什么？辉瑞的工程团队如何深度参与？
智能系统与机械底盘、车身的安全匹配、性能调校，是需要高度协同的。
这部分协同工作的决策机制、知识产权归属，需要更清晰的界定。”
“第三，制造与供应链。
方案提到优先使用辉瑞工厂，按华兴标准改造。
这里涉及改造投资的承担、产能爬坡期间的成本分摊、现有供应链与华兴供应商体系的整合原则与主导权。
这些直接关系到合资公司的初期成本控制和长期竞争力。”
“第四，财务回报与风险。我们看到了乐观的预测，但也需要共同审视更保守情景下的压力测试。
特别是初始投资规模、研发投入节奏、以及市场推广费用。
我们需要一个更透明、更共担的风险收益模型。”
王援朝提出的四点，条理清晰，直指合作中最敏感、最容易产生分歧的核心：控制权、技术边界、利益分配、风险共担。
没有纠缠细枝末节，每一句都显示出他对合作本质的深刻理解和老辣的谈判经验。
陈默认真听着，不时在面前的笔记本上记录。
实际上王援朝的问题表达得比较隐晦，但他听懂了。
王援朝说的几点引申解释一下就是：
第一是关于国企的“位子”与“格局”，辉瑞是大型地方国企龙头，是芜湖乃至安徽的产业名片。
其领导层需要考虑的不仅是商业利益，还有政治影响、社会地位和内部稳定。
“堂堂辉瑞，在汽车制造这个自家主场沦为小股东”，这个说法一旦在内部或地方上传开，对管理层将是巨大的舆论压力。
他们需要向政府、国资委、数十万员工和
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